Spar Lichtaart, van generatiewissel naar kwaliteitslabel

Nieuws

Wanneer broers Guy en Luc Van de Poel voelen dat de structuur van de winkel niet volledig mee evolueert met hun groei, nemen ze PMO-coach Jo vermeylen onder de arm. Hij coacht en ondersteunt hen in een uitdagend veranderingstraject. Of hoe een generatiewissel leidt tot een nieuw kwaliteitsmerk …

“In 2011 zijn we verhuisd naar een nieuwe, grotere winkel”, steekt Guy Van de Poel van Spar Lichtaart van wal. “We hebben altijd dag en nacht, 7 dagen op 7, gewerkt om van de zaak een succes te maken. Maar we werkten vooral ‘in’ in plaats van ‘aan’ ons bedrijf.”

Om dat probleem op te vangen, wordt een nieuwe leidinggevende en rechterhand voor broers Guy en Luc en moeder Martha aangeworven. Maar snel blijkt dat zij niet de ruimte heeft om de taken uit te voeren waarvoor ze werd aangeworven. Jo Vermeylen van PMO wordt ingeschakeld voor een coachingtraject en met de bedoeling meer inhoud te geven aan haar job. Na enkele gesprekken wordt duidelijk dat er meer aan de hand is.

“Jo heeft ons een dag gevolgd en heel veel vragen gesteld. Ook aan het personeel. De gesprekken die we daarna met hem hebben gevoerd, waren best wel confronterend. Er zijn tranen gevloeid, ook bij onze moeder. Je denkt als zaakvoerders dat je goed bezig bent, maar dan worden er toch heel wat pijnpunten naar boven gehaald.”

De grootste uitdaging voor Guy en Luc blijkt de verschillende generaties op een lijn te krijgen. “Onze moeder werkt al van haar 14de in de winkel. Ze heeft dat altijd fantastisch gedaan, maar de tijden zijn veranderd. Mijn broer en ik wilden mee met de tijd.” 

Bij moeder Martha moet eerst en vooral het besef komen dat ze een aantal zaken uit handen moet geven. En dat boers Guy en Luc dat ook moeten kunnen, indien ze nog een leven willen hebben buiten de winkel. “We hadden dat zelf wel al eens aangehaald, maar daar bleef het dan bij”, zegt Guy. “De grootste verdienste van Jo was op dat moment het bespreekbaar maken van zaken die we zelf niet durfden of niet konden aanpakken.”

Concrete verandering 

Er wordt een actieplan gemaakt en een aantal veranderingen worden snel doorgevoerd. Betty, de nieuwe rechterhand, kan eindelijk het werk doen waarvoor ze werd aangeworven. Ze neemt de organisatie van de uurroosters over van Luc en een groot deel van het personeelsbeleid van Guy. “Nu durven mijn broer en ik al eens wat vroeger te stoppen. Dat zouden we vroeger nooit gedaan hebben. We hebben onze moeder ook de kans gegeven om dat te doen. Maar zij blijft het, met veel plezier, op haar manier doen. We hebben ons daarbij neergelegd. En zij heeft zich er bij neergelegd dat wij verder willen op een andere manier.”

Een volgende stap was het uitvoeren van een ‘Plezierscan’. Zo’n scan peilt bij je medewerkers hoe en waaraan ze plezier ervaren op het werk en wat er ontbreekt om dat plezier te verhogen. “Dankzij die scan kregen we een lijst van zaken waarvan medewerkers zeggen ‘doe daar nu iets mee’. Sommige medewerkers laten op dat moment het achterste van hun tong zien. Als je dan geen actie onderneemt, kan je beter niets meer doen.”

Uit de scan blijkt, onder andere, de nood aan een verantwoordelijke voor de versafdeling en een voor de winkel. Die zijn er nu bij gekomen. Op aanraden van Jo werd ook een nieuw organogram gemaakt. Dat maakt duidelijk wie welke verantwoordelijkheid in de winkel heeft. Er worden voor elke afdeling ook POC’s bepaald: ‘Points of Contact’. “Die structuur geeft de mensen een belangrijke houvast. Ze weten nu wie ze waarover kunnen aanspreken.” 

Om het nieuwe organogram voor te stellen, wordt een gesprek gevoerd met elke medewerker apart. Alle 24. “Daar hebben we heel veel tijd en energie in gestoken. Maar ik besef nu hoe belangrijk het is om met je mensen te spreken. Er komt toch altijd weerstand tegen verandering. En dat is heel normaal. Maar als ik nu zie wat we daar als werkgevers voor terugkrijgen dan is dat zeker de moeite waard geweest!” 

Spar Lichtaart 2.0

Ondertussen heeft Betty ook de uurroosters aangepakt. “We zijn in 2011 naar de nieuwe winkel verhuisd met een bestaand uurrooster. Er waren ondertussen mensen bij gekomen. Die werden allemaal in het bestaande uurrooster geduwd. Zo’n verandering stuit natuurlijk ook op verzet.” Op dat moment blijkt ook het belang van Betty en de nieuwe verantwoordelijken. “Zij staan dag in dag uit tussen de mensen. Maar zitten ook mee op onze trein. Ze hebben het belang van die veranderingen mee vertaald en verdedigd naar de collega’s.”

Een van de pijnpunten waar Jo ook de vinger op wist te leggen, was dat dingen niet werden besproken. Daarom is er nu een wekelijkse vergadering met directie en verantwoordelijken. En dat werkt heel goed. “Alle zaken kunnen daar nu worden besproken, de beslissingen worden op papier gezet en gecommuniceerd aan het personeel.”

Die communicatie naar en betrokkenheid van het personeel werkt, daar is Guy van overtuigd. “Vorig jaar werden we een ‘Super Team’, een erkenning van de klanten voor de klantvriendelijkheid, behulpzaamheid en bekwaamheid van het personeel. Zo'n Super Team word je enkel als je ook tevreden en betrokken mensen hebt.” 

“Martha’s, ónze selectie voor smaak en kwaliteit”

De meest recente stap in het veranderingsproces is de introductie van het kwaliteitsmerk ‘Martha’s’, geïnspireerd op moeder Martha. “We hebben drie beenhouwers in huis, drie mensen in de keuken, een bakkerij die goed draait, een fruit- en groenteafdeling en charcuterie en kaas waar we trots op mogen zijn. Ik ben ervan overtuigd dat een buurtsuper zoals de onze zich daarmee moet differentiëren. Alle in huis versneden en/of verpakte producten krijgen vanaf nu dan ook het Martha’s-label, onze selectie voor smaak en kwaliteit.” 

Eerder vastpakken

Wat zou Guy anders doen mocht hij opnieuw beginnen aan het veranderingstraject? “Ik zou er vroeger mee starten”, zegt hij overtuigd. “Alles heeft zijn tijd nodig. Je moet je medewerkers de kans geven om te kunnen veranderen. We hebben behoorlijk wat tijd en budget besteed aan heel de begeleiding. Maar die investering verdient zichzelf makkelijk terug. Zolang je er maar zelf achter blijft staan en doet wat je belooft. Ik denk dat veel ondernemers snel denken dat ze zulke veranderingen ook wel zelf kunnen doorvoeren. Maar je moet ervoor openstaan om het eens door een extern iemand te laten bekijken. Je zult versteld staan van het effect.”


TIP: sta jij ook voor een veranderingstraject in jouw buurtsuper?

Waarom de ene organisatie swingt en de andere slowt in tijden van verandering is een beknopt en helder zakboekje voor mensen met weinig tijd en grote ambities. Het biedt een methode op basis van een succesvol model uit de gedragswetenschappen, eenvoudig vertaald naar vijf verschillende praktijkvoorbeelden. 

Bestel je exemplaar nu via https://www.lannoo.be/nl/waarom-de-ene-organisatie-swingt-en-de-andere-slowt-tijden-van-verandering

Lees ook ›› Alle nieuwsartikels (1637)

Contactloos betalen is de toekomst

Nieuws

De meerderheid van de Belgen betaalt zijn (kleine) aankopen nog altijd met cash geld. Dat bleek afgelopen voorjaar uit een enquête van Febelfin, de federatie van de banksector. Volgens dezelfde studie, betaalt 90 % van de Belgen nochtans liever met een kaart of een betaalapp. De omslag is dus volop bezig.
Lees meer ››